对商业银行而言，挑战从未像今天这么普遍。外有全球金融市场波动加剧、黑天鹅事件频发、保守主义抬头、贸易增速下滑，内有经济增速趋缓、金融脱媒加速、利率市场化来临以及互联网金融跨业竞争。
多年前，马云曾放言“银行若不改变，我们便改变银行”，对银行不曾有大的触动。如今，面对内外夹击的挑战，“傲慢”的银行业终于愿意承认，金融科技创新正在加速重构银行经营发展模式和市场竞争格局。以互联网金融企业依靠金融科技快速崛起为榜样，银行业也在大力探索如何运用金融科技突破资产驱动的线性增长模式的制约。
在固有的印象标签下，银行业似乎总是与传统和顽固耐用的代名词，那么，那些绊脚石的大象学会了跳舞吗？
银行业互联网转型的威胁
自2014年以来，银行业互联网转型，已成为银行业婴儿理财、直销银行部门、银行部门P2P、手机支付、网络联盟（由12家股份制银行发起）、扫描支付、私人银行、金融科技实验室等，覆盖了广泛的领域，也有很多把戏。然而，如果一个系统的组合会发现主流银行的网络游戏基本上集中在下面的三个轴上。
第一斧头：渠道整合与优化
移动互联网时代，若不能与线上协同发展，线下渠道便无前途可言。银行的渠道转型喊了很多年，基本为“手机银行升级、网点智能化转型”，通过线上线下的协同，做到“一点接入、全程响应”，打造一致的用户体验。
线上，把手机银行打造为移动金融服务综合门户，一方面通过流程优化，推动更多的业务线上化办理；另一方面，进行界面大改版，更趋近互金平台，操作更便捷，一改过去刻板拘谨的使用观感。同时，产品运营意识有了从0到1的突破，也开始将支付、理财、消费贷款、转账等高频功能放在首屏突出位置（参见图1），甚至有一些银行在电子渠道推出智能机器人，针对标准化问题与客户智能互动。
线下，则注重网点的智能化和轻型化改造，提升效率，释放人力，并因地制宜开展特色化业务，推动网点从“交易型”向“营销型”转变。比如，加大智能柜台和智能机具投放，推进网点流程标准化建设，提升效率的同时，也可以释放出更多的人力用于客户营销和服务。根据区域资源优势和业务量潜力分别打造旗舰网点、综合网点和轻型网点等，在特定区域，还会建设部分特色网点，如在高校附近建设特色图书网点等，充分发掘线下渠道的潜力。
二是夯实账户基础加强数据应用
在企业由人驱动向数据驱动的转变过程中，首先要做的是收集分散的数据，即合并账户基础。
从实践来看，一般是内外两个方面着手。对于本行客户，通过整合内部各类业务账户体系，实现“一个客户、一个账户”；同时，随着银行三类账户政策的实施，Ⅱ类户可通过简单绑定本行或他行银行卡开户，与第三方支付企业的账户开立过程如出一辙，银行业务拓展不再受制于本行客户规模，获客壁垒消除，银行业开始陆续上线开放式账户系统，接受其他银行用户的注册，为非本行客户提供金融服务。
之后，便是要探索互联网、大数据、人工智能等新科技与银行传统业务的融合，让信息创造价值。在实际应用中，商业银行也是围绕精准营销和风险防控两个角度来布局金融科技应用，建立智能营销模型和大数据风控模型。还有些银行专门成立了大数据与人工智能、云计算、区块链与生物识别等金融科技创新实验室，有的银行则上线了基于金融科技的智能投顾产品。
第三把斧头：消费金融与支付业务的突破
渠道集成和账户集成的最终目标是在业务层面实现突破。银行通常选择消费者金融和支付。
利用互联网和大数据建立风险控制模型，实现网上自助操作、业务自动处理和准确的风险监控是商业银行的最佳做法。
在消费金融上，一般有两个抓手：一是深挖信用卡场景，主打购车、账单、留学、教育、家装及循环透支和取现等业务，这对商业银行来讲是看家本领；二是推出主打消费的现金贷产品，借助低资金成本优势，以超低的利率切入市场，具有很强的市场震慑力（参见图2）。
看一下付款。2016年8月左右，，“合规”为银行布局的离线扫描业务扫清了道路。
根据当前银行业的产品布局，主要有两类产品，即代码扫描产品和现金收银机，主要基于手机应用，直接与第三方支付扫帚竞争；后者是扫描代码的总支付产品，本质上是收银机，第三方支付扫帚是一种合作关系。
依托对支付产品的布局，银行加快了对散落各处的缴费场景的整合，统一为便民生活场景，来提升用用户粘性。
生产关系如何阻碍生产力？
马克思主义辩证法认为，生产力决定生产关系，而条件改造后的生产关系则是主要矛盾，进而影响生产力。就银行而言，网络金融业务是生产力，制度机制是生产关系，因此，生产关系对生产力的制约是一个明显的问题。
何以证明？我们先看逻辑，再看例证。
逻辑上，不妨沿着拳头产品从线下到线上的迁移这条线进行推演。
产品主要作用于线下时，自然就加入了很多地域化的因素，每家分行都有很大的产品研发权和运营权，以便因地制宜，总行更多地只是进行统计、指导和督导。
从线下向线上迁移的一个根本性变化是产品开始面向全国，因此总公司必须负责产品的开发和运营，分公司的产品研发功能减弱，开始对产品销售商进行更多的转型。
随着分支机构职能的收窄，起码在互联网金融这条业务线上，总行的将大大增强，其责任也更为重大，产品竞争力的强弱全系于总行，或是一个团队中的几个人，或是一个部门中的几十个人。
既然如此，起码在互金这条线上，对总行职能部门的考核，便不能再采取大锅饭模式，否则业务便做不起来。而考核机制的变化自然会带动用人机制的变革，必须要能上能下，必须要优胜劣汰，起码管理者要能把业绩不好的员工调离核心岗位，否则市场化的考核机制便是一纸空谈。
在一个机构的情况下，评估机制和就业机制都参与了整个机构。如需变更，性质不能局限于团队或共同基金业务的部门，但在总公司各职能部门实施，以达到现场。在所有职能部门中，什么都很容易做？
既然是谈何容易，我们沿着这条逻辑链条反向推导，会得出什么结论呢？
由于新的考核机制和用人机制不能在总公司职能部门落地，负责共同经营的部门将无法登陆，而且在大锅米模式下，每个人的工作热情都将难以从根本上提高，反应速度将落后于市场，产品创新的速度将继续落后于市场。
让我们看一看威胁背后的影响有多大。
进入行业下半场后，互联网金融本质上便是数据金融，这一点银行业有着清醒的认识，事实上，很多银行都把“场景融合、数据洞察”、“打造金融生态系统”等视作互金业务的发展理念。理念是很棒的，但因为生产关系影响了生产力，行动上是远远落后于理念的。
银行业渠道整合和账户整合的成绩如何就不说了，毕竟大家缺乏切身体会，主要看看其主推的几项业务吧。
先看看场景上的努力和成就。银联主推、银行站台、手机厂商配合的各种手机Pay，在2015年底推出的时候也曾豪情万丈，承载着上述各方在线下场景分一杯羹的愿望，甚至一度引发了NFC与扫码付孰优孰劣的争论。然而一年过去了，手机Pay依旧小众，连对收银员的使用培训都未到位，，在争夺线下支付市场的战斗接近尾声的时候，各大银行又纷纷推出自己的扫码付产品，究竟能不能抓住尾巴还未可知。
随着场景金融概念的崛起，银行系的电商平台、信用卡商城开始重新“焕发”活力，毕竟为自家的支付、消费金融、信用卡分期等产品提供了场景。但问问各位，有谁在购物的时候真的会选择银行系的商城呢？
让我们来看看数据集成的进展。看大数据的能力不能看其官方宣传，要从产品上着手，尤其是各大银行力推的消费贷产品。在宣传上，都是快速授信、实时审批、实时提款，但绝大多数用户的使用体验只有三个字——没额度。
针对此事，各种垂直网站上有很多吐槽，集中于几个点：在该行有房贷，没额度；在该行有高额度信用卡，没额度；在该行有房贷+信用卡+公积金，没额度。哪些人才有额度呢？要么是公务员或事业单位员工，要么是该行的代发薪用户。吐槽的人是不是有信用污点呢？不见得。以笔者自身来看，征信报告没瑕疵，在房贷行的消费贷产品中，也是没额度。
从这个角度看，很多银行在消费贷款上的大数据能力可能仅限于代发薪数据的整合，连信用卡消费数据、转账数据等都没有有效利用，显然还差得远。
总之，不难看出，在具体情况下，生产关系减缓了生产力的发展。
请注意潜在的“灰犀牛”风险
经过以上的分析，我们可以看到，当前银行业互联网金融的转型，就像一只非常缓慢的大象。因为大小，所以走路的风，看上去咄咄逼人；因为速度慢，所以觉得浓重可爱，似乎缺少很多威胁。
但问题是，银行业的互联网转型是否会成为共同黄金行业的灰犀牛事件(与黑天鹅事件相对应，比喻大概率且影响巨大的潜在危机）呢？很有可能！
先看概率，银行业互联网化的成功转型是否是大概率事件？笔者认为是的。虽然受“生产关系”的牵制，转型速度有点慢，但毕竟转型才是趋势，几千家法人银行机构或者说二十余家上市银行中，总会有成功突破限制的银行，率先转型成功，从而带动更多的银行改变。
一旦转型成功，会不会对共同黄金产业产生重大影响？当然了!不要理会那只步履缓慢的大象，一旦它被踩上台阶，它就没有死伤。