本文为财务转型连载系列文章的 第十篇
今天说一下客户维度方面，与产品维度采用相同模式，原理是相通的，这里指标跟产品稍微不同的是，添加了可直接分配或者归属于客户的销售费用这个指标，即设计客户的利润贡献分析表，将公司现有客户数据整理后，按照利润贡献率进行客户排序，上期284个客户，16个客户是赔钱的，34个客户毛利是小于30%的，数据不会撒谎，实际情况就是这么惊人！
结合客户分布的波士顿矩阵图，剔除明星客户后，基本上都在年销量300万这个区间内：
同样的也与市场等部门沟通协调，为决策层提供相关建议如下：
跟产品思路一样，利用“奥卡姆剃刀定律”，“如无必要，勿增实体”，化繁为简，手起刀落，“看情况”，排名靠后的、不给公司产生价值的客户砍掉，即资源有限的，砍掉的资源分配到需要有价值的客户上面。
大力开发新客户，增加销售收入，也就是我们常说的开源。
侧重KA客户（大客户）开拓，刺激渠道客户销量。
定位年销量300万区间内客户分布情况，追踪一下变化效果，采取相关措施前：
采取相关措施后，相同区间的客户分布图，可以清晰的看到，200-300万区间的客户增加3个，100万-200万区间，由8个增加到15个，0-100万区间，均向右移动，销量增加。
一是砍掉了价值低的客户，二是加大KA客户（大客户）开拓力度，资源有所倾斜，那么KA客户销售占比由43%到48%，效果也比较明显。
小 结：
实际上到这里，客户和产品的优化调整，毛利较上年同期增加865万，毛利率提升8.79个百分点，增量利润贡献比例62%。这就基本上解释了为什么销量只增长550万，利润却增加616万的主要驱动因素所在。
这时候大家可能会问了，是不是还遗漏了什么？对，销售活动还有一个维度，那就是销售人员。历史的经验教训告诉我们，涉及到人的事情是最难搞的。这个就是为什么2015年在销售活动中只做了产品、客户的原因，先站稳脚跟，步子不能迈的太大，这是从中得到的经验分享给大家。
下次会给大家分享销售人员维度的改革措施，也重点推荐的，比较应景！
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作 者
中国注册会计师（CPA），美国注册管理会计师（CMA），高级会计师，税务师（TA）；长期从事财税研究与实践工作，在财务变革转型、管理会计实践、企业数据管理平台的搭建及大数据应用、税收筹划、资本市场方面有独特见解及积累了大量实践应用案例。
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