经销商每周必看的财务报表：
额达到一千万到三千万，正是经销商处在“入行阶段”和“成型阶段”的分水岭。额一千万以后，经销商很容易遇到这样的局面：随着业务规模的扩大，人员的扩充，环节的增多，市场的纵深，原有的管理经验不再灵验，头绪乱，效率低，诸多事项难以掌控，陡然出现了力不从心的感觉。
这种被动的局面，主要是管理宽幅展宽以后，与之先匹配度的管理手段和工具没有跟上，造成信息失灵，从而导致了经销商的决策系统经常出问题。
本表，是对业务员、部门主管进行绩效考核的主要依据。
根据此表可以对每个业务员区域内每家客户业绩贡献值进行分析对比，深入市场内部来分析业务员业绩好坏的最基本的组成因素，寻找到市场的差距和潜力点。表中名次，便于梳理该业务员服务客户中的重点客户和潜力客户，便于部门和业务员确定工作重点和工作方向。
本表按业务员设置，每人一张，表内把业务员所服务客户产品分品牌全部列示。根据此表分析业务员业绩产品构成的最基本的组成因素，寻找到市场的差距和潜力点。此表，便于把脉产品区域分布规律，便于诊断产品区域开发工作重点和工作方向的确定。表中附列“历史先进指标”、“去年同期指标”，可以进行历史业绩进行对比，观察产品推广周期。
表格四 是对 表格三 的补充和进一步阐释，实现多维度分析业务员的业绩原因。
以上7个表格，是为业务调度进行管理信息搜集。
此表用来考核专项活动的业绩，考核业务员活动执行力，业务员对客户的调动能力。
从最终目的来评价客户为公司创造的价值。
从最终目的来评价业务员为公司创造的价值。
考核业务员超期过期退换商品情况。
以上表格是额一千万到三千万的经销商月底要看的业务表格，
数据管理工具：
实际=上月底库存+本月进货+本月费用入库-本月报废-本月费用支付-本月底库存
本表目的就是直观显示厂家每一个品类的实际状况，当然可以细致到每一个SKU，追踪每一个SKU状况。
之所以添加本月费用入库、本月费用支付，是因为大多数快消品厂家终端和经销商费用支付方式是货补，单列出来才能清楚产品真正实销是多少，真正的收入是多少。（本文不涉及营业外收入）
报废之所以要列入，一是因为报废是隐形侵吞经销商利润的杀手，二是产品破损厂家不承担而经销商承担。
同比成长率=（今年实际数量-去年实际数量）/去年实际数量*100%
同比成长率可以看出每一类品项或是SKU的同比成长，为什么成长，为什么停滞，为什么衰退？把这个弄清楚，经销商才能决定针对哪一个品项应该大投入，哪一个品项不需要投入的，哪一品项完全该放弃。
本月实销金额=上月存货金额+本月打款金额+本月回补费用-本月报废费用-本月费用支付-本月存货金额
本月应收账款=本月实销金额+上月应收账款-本月实际回款
账款是经销商的生命线，控制不好账款就不可能有任何发展。当然，如果经销商朋友不嫌麻烦，可以做详细的实销金额、应收账款的同比分析，这样更直观。从中可以看出账款是否已经及时回收，还是在客户手中，应收账款是否一直在增长。
渠道效益一定要有连续三个月以上才有实际意义。做整年的渠道效益评估很重要，累计当年数据，并且比较前年数据，就可以真正看出各个渠道的真正投入产出效益。哪些渠道必须投入，哪些渠道投入要减少，哪些渠道要终止合作，一目了然。如果经销商朋友要更细致的，建议可以针对费用投入做一份“具体客户费用效益表”。
经销商用好这几份工具，就能轻易、清楚掌握自己的运营状况，长期坚持就可能真正做到了然于胸，如臂使指。
以上表格，有需要可回复关键字：“表格”获取
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