2018年4月23-25日，由投中信息、投中网主办，投中资本协办的“第十二届中国投资年会·年度峰会”在上海金茂君悦酒店举办。本次会议主题为“价值的力量”，来自国内外上百家私募股权机构汇聚一堂，对当前行业热门话题展开讨论。
在名为"并购新环境延伸企业价值链"主题的论坛上力鼎资本创始兼主管合伙人/董事长伍朝阳、中和资本合伙人张敬庭、泛海投资副总裁原燕飞、盈港资本创始合伙人刘子迪、东方汇富集团董事总经理孙治培、道格资本合伙人祝海、国鹏资本创始合伙人/首席投资官赫崐、艳阳天资本总裁张正权等就并购新环境延伸企业价值链话题分享了看法。
以下为“第十二届中国投资年会”上的圆桌论坛“并购新环境延伸企业价值链”精彩实录，投中网整理。
伍朝阳：大家下午好！这一环节由我主持，非常高兴有这个机会，今天我们的话题是并购新环境，延伸企业价值链，一共有7位大咖参与这一话题。
大家都知道并购投资在最近几年是风起云涌。在2013年到2015年，上市公司的并购、小型上市公司的并购造就了一波中小市值公司的牛市，但是到了2015年股灾发生以后，。在并购被广大市场接受和受到各界关注时又转入另外一个阶段，这个应该是在2016年、2017年最值得我们思考的一个事情。那么从我们投资角度来讲，其实上市公司的并购是全市场里面的公开信息影响度比较高的，但是其实最近十年中国的并购的数字非常吓人，说据统计，到2017年应该是有1.8万亿的交易额，那么有3000例以上的数量，这个非常大。
到2018年，我们来讨论这一话题，我刚才讲并购转入另外一个阶段，我想今天我们探讨的也是说从并购，原来我们讲的是有投机和短期的因素驱动，可能转到产业级的价值创造阶段，这是我觉得经过这一轮的并购以后，在2017、2018年能够必要集中体现的。
并购的交易与我们大家前面所听到几个讨论环节，比如说风险投资，比如说成长型基金它的一个不一样的特征就是控股权的交易，它是以控制权为目的的，不然就不叫并购了。合作型并购目的也是为了控制权，所以价值特点也是不一样的，就是你收购以后具备了企业的话语权，必须要参与价值的创造，赚钱是靠后端的整合和运营，比如说小股权投资有可能是依靠原来的经营团队。所以在今天的话题里面，我们也是跟其他投资不一样的特点，也是我们大家要讨论的。
并购国家的背景就不讲了，国家目前处于经济结构调整，产业升级这样一个阶段，但是从资本市场来讲，尽管2017年有一个所谓的漂亮50，好像是新周期的提法，一些传统的、老蓝筹成为市场里面赚钱的一个主要品种，但是其实新蓝筹以并购作为途径的成长其实在2017年也是非常令人瞩目的，出现了一批新的公司。比如说像美的这样的公司，尽管是传统公司，但是并购赋予它新的价值整合，赋予新的定义，也是相当地重新地进行了定价。对于产业整合和过剩产业的淘汰，对于传统产业的创新，以及对于新型企业的构建，那在并购方面来讲，在资本市场我们所讲的新蓝筹也是一个主题，所以今天参与的有产业方的，也有更多资本方，相信在座很多也是我们的出资人。
我想首先请中和资本的张总谈谈您的见解。
并购的丰富维度
张敬庭：我是中和资本合伙人张敬庭，我们公司这边主要是围绕上市公司做投资，目前管理的基金规模差不多200亿，到目前为止所投的企业差不多200个企业，业务方向是三块，一块是围绕上市公司的定增这块的投资。
当然第一块业务就是定增业务我们持续在做，这块我们感触特别深，前年、大前年的定增论坛人才多，为什么这就没有了。所以那句话怎么说来着，人多的地方少去，那边的人真的没有了。
第二块业务就是并购重组，并购重组业务因为上市公司投资积累比较多，围绕上市公司做的并购投资这块也是做得比较多，也是今天讨论的主题。
第三块就是这几年我们一直在做的上市公司的可交换债这块，其实也是围绕上市公司这块在做，反正我们这几块的主要业务都给大家做介绍。
原燕飞：大家好！我叫原燕飞，是泛海投资的副总裁。我介绍一下泛海投资的情况，泛海投资是泛海集团战略核心转型的投资板块，团队时间不长，大概两年半。前期是负责泛海集团产业链上的战略的并购、投资，现在逐渐地是向并购投资或者是财务投资进行一些布局，今天我们也很高兴能够参与这样一个话题讨论，作为产业投资方我们也有一些分享。
我想介绍泛海核心，我们的愿景目标，是想助力实体经济，助推民族产业。所以我们整个的投资也是围绕着现在的，一个是产业布局，比如说金融和金融科技，另外一方面就是创新地产，比如说我们Wework全球和中国的投资方，第三个围绕老龄化的大健康领域进行布局，第三个是新能源、科技高端领域布局。
我本人之前做了12年的产业方面的工作，开始是做战略，后续是做财务管理，然后又做了并购投资。所以我们是对产业这方面的并购投资有自己的一些体会，待会儿也会跟大家进行分享。
刘子迪：大家好，我是盈港资本的刘子迪。我们资本专注于三个方向，一个是沿着产业链的中小规模的并购整合，我们主要选择一些具有延展性的，同时通过规模并购整合，集合一些在产业链上拥有不同价值的企业在一起，将它整合成一个综合的公司，具体我们会关注医疗器械、消费升级和医疗服务这几个领域的细分投资。具体我们做得比较多的像体外诊断这一行业，还有外科手术器械，也具备延展性特别好的特点。
第二个就是传统意义上的杠杆收购，但是基于国内的发展和买方的环境，比较多地关注私有化，回到港股和A股重新上市的机会，然后配合上市公司所做的助推产业升级和助推技术升级的并购。还有具有并购权的少数的投资，为企业带来战略价值。
我本人在美国大学工作以后，是在华尔街做并购，当时做得比较多的是帮助外国企业的并购整合，我们的服务比较多，可能是产业链上的产业并购方，其实我比较多思考的是产业并购方做，他们比较自然，我需要什么东西就买，为什么需要私募股权的参与？我觉得私募股权是有自己特殊存在的机制，一会儿再跟大家分享。
孙治培：我是来自于东方汇富的孙治培，它是以PE为导向的，慢慢地全产业链做，VC、PE、天使都在做。另外我们旗下也有几家上市公司，基于自己的上市公司做产业并购，包括上下游还有海外的都在做。我们投资的方向主要是四大块，健康消费是一块，环保是一块，环保新材料、新能源，还有一块是TMT，还有一块单独列出来的是智能制造，因为这块我们专门投硬科技这块多一些，相对来说智能制造和健康消费这块我会管得多一些，智能制造我是直接管。前一半的从业经验是在通信行业混了9年，然后第十个年头是从天使、VC、PE开始、并购都有做。70%以上的时间我们都着力于资产端，因为并购需要资产，我们做上下游，做竞争性分析做得多一些。然后30%的是在交易服务，因为我们是没有券商牌照的，更多地是在交易的设计、包括融资，包括后续的一些增值服务上面，这是我们主要做的工作。
祝海：我是道格资本的祝海。道格资本现在管理的PE基金差不多30亿左右，去年开始我们比较关注和加入并购这一块，主要的原因是原来投过的企业，上市公司和行业龙头企业，它确实也有并购的需求，我们并购两个方向都有，一个是补强的，像美的收购库卡，另外一个是上市公司能力强，有个企业一般般，但是并过来可能更好，这两种双向的并购我们都在做。然后整个团队主力的风格是2016年主导完成了匹克体育的私有化，而且投资了他们十几个亿进去，在复杂的并购交易，尤其是中国主导发起向海外，主要是加拿大、美国和香港这种大标的的收购上是有一些优势。
赫崐：大家好，我是国鹏资本的创始人赫崐。国鹏资本成立时间不长，我们管理6支股权基金，20亿。我们还管理两支政府产业基金。国鹏投资方向大的是两个，一个是产业升级，一个是消费升级。在产业升级里面有两块，一个是以芯片制造和设计为主的高端制造，另外是新材料。消费领域也有两块，一个是大健康、一个是泛文化。因为国鹏的合伙人基本是投行背景，5个合伙人4个都是投行的，我是在华尔街做中国企业的上市，杨总是在香港的大摩，另外任总和杜总都是在国内做券商的。相对来讲，我们看后期项目会看得更多一些，同时对并购方面我们也有独到的见解。比如说当年在美国做的时候，我们帮助上海的美都控股就在德克萨斯收购了一家油企，通过收购完成他们的产业升级，这是以前所做的事情。就现在来讲，国鹏资本与广州白云区成立了美业基金，帮助中国的美业进行技术升级。
张正权：我是艳阳天资本的张正权，我们是相当于一级半的角色，在定向增发的过程中，很多的企业募集的资金都是用于产业并购的。我们跟上市公司一开始的财务投资，慢慢变成参与者，然后参与到他们的并购活动中。
上市公司的并购分三类，一个是产业上下游的并购，去买它没有的东西，还有一个做大做强做精。另外是两个主业的并购，完全不相干的并购，然后就是产业的布局，从将来做大这个市值，做强集团的角度做。艳阳天资本参与他们的并购，然后前端也会看他们有什么好的机会，然后参与做出一个好的计划方案来。在这当中很多的企业是硬着头皮上的，我们也会讨论上市公司并购的过程中面临的困境和要注意的风险点，艳阳天本身是一个投资集团，内部是把投研打通的，我定增的投资跟我的股权方面和并购方面的投资是打通的，我们看到有好的机会的话，我可能投定增，如果股权方面更好的话，我可能参与并购，我们去寻找这样一个更好的机会，谢谢！
伍朝阳：我是来自于力鼎资本的伍朝阳。我们有在这一领域十年专注的历史，也有20家以上的独立IPO的企业。在2013年以后，力鼎全线转向并购投资控股权的交易，所以2013年以后我们没有做小股权的投资，因为我们的行业主要是在医疗和消费，在智能制造，主要是在机器人、大数据、智慧城市，包括军工我们都有专门行业的并购基金。我们的模式主要是两种。一种是综合并购，多项目的我们现在所做到的第二期，专门行业的并购我们通常是跟国内的产业龙头或者是现在我们叫潜在蓝筹的上市公司。我们很简单的一个想法，就是未来十年是一个新老蓝筹交替的，或者是新蓝筹产生的十年，新蓝筹的加速期就是并购，所以我们提出“新蓝筹”的理念，希望未来能够看到500亿到1000亿市值的上市公司是谁，我们希望通过专业基金的方式，与他一起来做投资，我们也将这一投资的模式参考国外的整合式的方式，连续、持续地长周期地，目前我们基金是有200多亿的规模。
那么我想今天的话题主要是几个方面，一个是背靠国家的产业升级，企业的创新、并购，策略如何去打造。
第二个是从基金的角度如何创造价值，并购怎样做，怎样做价值整合，投后，那我觉得就是从我们资本和产业如何合作的角度去做。还有一个话题是跨境并购，这几年是一个中国企业走出去，引进来，对应整个产业升级也是很重要，目前有好多的瓶颈我们怎样去突破。
，尤其是上市公司的并购，我看刚才参与的人还是很多的，我们也可以讨论一下在新规之下，尤其是资管新规要出来了，加上证监会在2016、2017年所通过的这样一些新规我们怎样去做，杠杆怎样设计，交易如何做到合规，我认为就是这么几个方面。
首先请国鹏的赫总起个头，从比较大的层面，整个的产业、策略的角度，希望你开个头，好吗？
背靠国家产业升级 并购策略如何打造
赫崐：伍总厚爱了，我们只能算是抛砖引玉，将国鹏资本自己做投资，看到的方向给大家做分享，从目前我们投资的标的和发展趋势以及行业分析来讲，我们感觉接下来的几年，尤其是3—5年，中国的并购主要的机会是在三个方面，一个是以高科技企业为标的的并购。说到这一点比较无奈，大家知道国内在过去20年产业升级一直没有做好，像我们以前做投行，我们好多有资质的客户有点钱全做房地产。到这个时点为止，企业的生产成本提高了，倒逼着企业不做产业升级不行了，如何做产业升级，就是做高科技产业的并购。
第二个方面就是从我们投资的标的，因为我们投资独角兽项目，我们看到独角兽项目也在新兴领域不断地做它的项目。这个月4月8号旭日科技收购了艾瑞思（音）机器人，这就是独角兽企业沿着它的下游扩充场景做收购。还有我们投资到盛大游戏，我们为什么投盛大游戏，我们看到2月份腾讯入股20亿到盛大，同时盛大跟一家上市公司签署并购协议，其中上市公司在去年收购了一个，在全世界排前三名的游戏发行公司。在我们看来就是并购把各种资源整合创造效益，1+1大于2。盛大是游戏方，上市公司收购的是全世界第三大的游戏发行方，再有腾讯的流量导入，在游戏行业三个重要的因素都具备了，这是我们投资盛大的出发点。
第三点因为我们下面也有一只房地产基金，我们对房地产是这样看的，房地产肯定不再是朝阳产业，但是存在一些机会，因为这是大鱼吃小鱼，或者是在进行淘汰的过程。我们看到2017年房地产的并购比2016年的并购，从金额上翻了一倍，同时如果你现在看看全国前50位的房地产公司，前10位的与第20—50位的市值，已经远远拉开了距离。所以大的越来越大，小的将会被市场淘汰，我们抓住机遇做并购，这是我们做的投资的经验，以及我们看到的市场机遇。
伍朝阳：并购刚才我也说了，价值是要靠创造的，那么创造在运营端，在产业端其实是要聚集资源和能力，请泛海资本的原总，从产业和投资的角度，看看怎样做好工作。
原燕飞：特别高兴跟大家分享一下我们对并购投资的思考，我觉得可以从两个角度来说，第一个我们作为产业投资人我们的一些思考，另外一个是我们现在如果说未来设一些并购基金的话，我们影响怎样做，这也是我们正在思考的，就是未来方向的一些问题，也跟大家进行一些分享。
作为产业投资人来说，我做投资时，可能我们考虑首先的就是我要做产业链上的并购投资我需要的东西是什么，比如说泛海对IDG全球的并购，可能我们做这一过程中，我们就很想说我们的产业升级就是要向文化、包括就是数据科技这方面进行一个转型。那么可能我们这方面的布局就是我们前期都想得很清楚。另外我们对香港的华富金融的并购，也是因为我们目前的平台只是在境内的一些平台，比如说民生证券，那我需要在境外有一个12469号牌照的公司，帮助我们进行海外的并购，我们就并购了华富金融。
我想说的是首先目标是要清晰的，你想要的是什么，是牌照，还是想要的一个团队和技术，这些我觉得大家都要有清晰的规划。在这里，我也想呼应一下，就是刚才听任总所讲的，他对腾讯和阿里并购的一个分析。其实因为我原来在中国电信集团工作了十几年，我们对阿里和腾讯也一直都在跟进和研究。我们就会发现其实为他们两家公司采取的策略是完全不同的，其实本质上是因为两家公司基因不同，阿里是零售基金为主的公司，而腾讯是社交基因的公司，一家是有流量，一家是有变现能力，这也就是为什么有变现能力的阿里就会希望去购买流量，而通过并购的话，它可以，比如说别人拿到这个流量无法变现，但是阿里平台拿到的流量并购以后就可以实现5块钱的变现，这也就是为什么他的投资策略是直接说我要Buyout，或者是大比例股权的投资。
对于腾讯来说，它是社交基因的公司，它有很多的流量，但是它没有很多的变现途径，它通过15%或者是20%的第二股东的身份去进行流量的变现，举这一例子我是想说你的企业不管是做财务投资或者是并购投资，尤其是并购投资时你整体的战略方向应该是非常清晰的。
第二个是我们做投资时，要搞清楚你的企业文化有没有包容性，其实你买了大比例股权的投资，那你能不能整合好这家公司，就是你原有的管理体系，能否将这家公司带到更好的程度，你的企业是否是兼容并包，还是你的文化是要把原来的人都赶走的文化，我觉得这也是非常重要的。
第三个是从公司治理包括董事会通过它的战略管理、人才方面都要有一个非常深度的话语权，把这家公司带到更高的阶段，在我们的发展过程中，我们很多的，包括现在核心的子公司，都是通过得来的，后续的话通过公司管理团队的改变，公司董事会结构的改变，从原来的亏损到盈利几十亿的公司，这也是非常深度的能力。
最后我想说我们对并购基金的思考，非常同意主持人的思想，现在财务投资只是人家炒菜你来吃两口的方式，现在的竞争非常激烈，这一桌席上只有10个位置，最后选谁不选谁也是看资源的问题，你怎样做得更好，在下一十年的股权竞争的市场上得到更好地提升，我认为核心的竞争力首先你要聚焦，第二个本质上还要做到Buyout的投资，你围绕行业聚焦，你围绕所理解的行业进行深度的布局，然后你去选定非常优秀的团队，他们能够成长为未来行业的龙头，这就像刘总讲的，选定它跟他一起成长，帮助它梳理战略、帮助它并购，成为未来行业的龙头，相信你投了一个10亿的公司，最后培养成一千亿的公司，这才是并购投资本质的魅力，而这样的魅力，其实目前至少泛海投资这一团队我们是不具备的，虽然我们的团队都来自于产业背景，但是我们认为这一条路还很长。
并购是并什么？
伍朝阳：泛海因为资本团队和产业团队在同一个平台上，所以你讲的我想应该是容易做。但是很多的嘉宾并不是这样，当然你可以收购一个产业团队，但是这个作为主流行得通吗？因为我们力鼎做了几年，估计2018年会有一家，就是一个基金有钱，控一个产业团队去做大，这一方式其实模式上、理论上是通，但其实是它是有挑战性的，风险是很大的。还有就是什么模式去做，从资本端，也就是并购基金怎样构建，以什么样的策略去做，或者是说现在有很多的上市公司加PE，也就是产业资本的方式合作，叫做合作型并购，这个其实也是力鼎在并购基金的主流，包括一些产业集团，并不是小公司，有些可能是几十亿的市值，你能陪它到一千亿吗？并购怎样做，基金怎样来落地，我想请东方汇富的孙总，你们有没有思考。
孙治培：其实我们经常会遇到这样的Case，大多数都是沟通上面障碍蛮大的。所以这其实是我们作为一个服务的角色去做这样的事情，的确很多时候是有挑战的。但是有一些我们的思考可以和大家分享一下，其实我们自己也有一家上市公司，泛海已经做得很优秀了，因为几个Case我们觉得是非常经典的，但是我们哪怕是同一控制权下的，都不一定整合得那么好，更别说我们是两家人，当然伍总说得很好，我买了你的控制权，但是我还是合作的心态去做。
我们一直都在想，就是说并购我们是并什么呢？首先来说我们并购的是人家的控制权，控制权项下是控制的是什么东西，一般我们流行的就是市值，把股票和股价炒上去，可以通过定增和融资，可以享受这样的过程，可以刷信用卡，还有更好地炒上去以后，还有三年以后就套现了，还有上市公司的对赌也就是三年，可能被并购的三年还不够，好的三年就走人了。
但是并购的目的不是这样的，三年的话，我想国内大多数的公司整合周期远远完不成，我觉得到5年、10年，我觉得我们的并购并不是大的并购，我觉得小的，我也喜欢这种小的并购，就是小步快走，其实你买技术就是买技术，买团队就是买团队，你既想买团队，又想买技术，又想买利润，多目标控制是很难控制的。
所以我们的策略要明确，从我们的角度来说，一个是我从趋势，就是我配的是资产，资产一定是核心资产，一定是超配的核心资产，我从技术驱动的角度要配置这样的东西，另外一端是需求驱动，可能今天这个上市公司需要做别的东西，或者是有的上市公司需要提升现在产业的Lab。所以我们是左手要资产，右手抓这一需求，其实我觉得最多就是能够做成的未必是最优，从技术驱动到需求驱动，中间我们怎样协调。刚才朱总也说了赋能的事情，其实我觉得就是这样的，一定是要有化学反应，包括人工智能，可能我们投的不是一个行业，它可能是对很多，我们的传统行业也好，我们现在也不能说传统，就是我们产业的现状，它是有很大的提升，这种也是可以做的，这也是并购的魅力。
还有一个是说以前我觉得市场上有三种，做资产的、股权投资机构、并购服务和交易服务的，还有持牌的券商、上市公司、上市公司代表产业投资，以前的市场我们缺乏的另外一种是Buyout基金，它有资本有钱，还有并购的能力，对一些产业也是有资深的经验，它不光是有钱，可能是带着产业技术的钱。
所以从今年来说，我们一级市场可能资产还未降下来，但是二级市场是有很大的变化，未来的2—3年，我认为二级市场还将相对地低迷，反过来讲，我觉得应该是Buyout基金的开始，这应该是一个7—10年的长期的机会，我们应该以一个慢性的心态去对待，而不是一年投了就跑了，还是要有战略耐性，不妨从并购策略、目标明确的，就是最好不同的周期有不同的时段，以不同的系列，比如说产品策略比较单一的时候就是买技术，思科一年差不多100项小的并购，它就做得很好。
我们认为是老迈的英特尔不强，但是看它最近的策略，最近花了400亿美金买了一个做深度学习的公司，它买技术、平台，最核心的是团队。格局就会引起很大的变化，包括英特尔并购一家做云端的，它就是丰富它的组合，还有这是云端，终端是否需要呢？以后终端可能是核心的能力，你看它的投资、并购，它花了几百亿的美金，它就是有很强的整合和配制能力。包括苹果为了iPhoneX收购了十家的公司，包括孙正义收购ARM也是一样的。其实ARM十亿不到的收入，它在不断整合好了以后，它会有所得，有所舍得，它的策略是很明确的。所以我觉得这一并购策略目标明确，我觉得一定是会有机会的。不要像我们以前有一家公司，把人家的生态系统都扔掉了，我们所有的无形资产一块，我们所有的知识产权，芯片里面的IP Cord，IP Cord直接决定我们的核心什么样，还有人才的核心。有的品牌的制造业只有一个品牌而已，没有它的生态链，最后我们表面有销售、有利润，但是没有核心的技术，不能补强我将来这一产业集团的战略规划，为今后的5年、10年布局，最后我们发现了一百亿、几百亿甚至上千亿的收入还是亏损的。产业的弯道超车特别快，可能三、五年就会变，特别快。
并购的价值
伍朝阳：刚才主要是从并购的价值产生，产业端这个是基础。资本端是称数，是一个结合。尤其是A股，A股的估值并购还是有差价，或者是说并购短期的价值在市场里面是能够反映到市值上，所以市值对于推动企业的小的融资来进行市场的投入和竞争，其实是非常强大的一个作用，这也是国内A股跟国外不一样的这种。今天参与投资的像中和资本的张总，还有艳阳天的张总，他们大量的是在资本端，除了产业端以外，说产业可能要考虑5年、10年的事，这是长远的价值，但是短期的也很重要，第一个你能不能把估值做上去，后面能否持续并购这也是很重要的。所以三位大概在这个方向，我判断参与了很多的项目，也请你们谈一谈，从张总开始！
张敬庭：刚才介绍我们自己的时候，也说了我们是围绕上市公司做投资，上市公司的并购、重组一直关注比较多，我们做并购重组最早是在2014年。有一个案子我们的印象特别深，我们当时是通过一个三板公司发20亿的定增收购境外的资产，2个亿的利润，17亿的估值。资本方谈得很好，我们这边发得也挺快，谈好了签协议吧。最后签协议说跟你签一个附生效条件的股权转让的协议，就是我们定增获批然后被抢了，然后说我们这边什么时候可以？
我说3—6个月，然后老外说给一个点，三个月就三个月，4个月就四个月，没办法给确定的时间，因为国内并购都是签附属协议。很可惜，2015年被中国的一个头号买走了。
我们周围的上市公司或者是合作的上市公司也有同样的困难，确实大家都一样地会遇到两个层面的问题，一个是时间问题，我这个基金时间问题来不及，第二个就是说我的资金现在有没有的问题，你比如说上市公司很多发定增，发定增需要时间，所以这个过程中就总结出优势资源在哪里，一个是上市公司的资源，我们过去通过定增通过合作，我们这边的资金优势还有一些，那我们给大家怎样解决这个问题，包括现在正在做的事情是什么，原来大家做跨境并购重组都是中国企业加中国的资本然后出去做收购，这个时候就会面临要么时间来不及，后来我们想中国的企业想真的是在跨境并购方面做起来，我们要跟大家做的事情是中国企业要以全球资本做这个事。全球资本是什么，我们原来管的基金就是人民币、美元的基金，那就是境外的钱，那这个钱就是帮忙我们并购的问题，一个是解决时间的问题，一个是基金没到位的问题，所以这也是我们现在做并购这块，我们做的比较细分的一个方向。
最后的目的就是我们提到的上市公司这块，这些上市公司其实很多在产业并购整合这块都做了很多的工作，他们看的标的都是同行和上下游跟踪了多年，只不过想做这个事情时遇到了这个困难。我们就是在资本市场这块，在财务角度去帮企业做更多的工作。这样一方面有一个产业投资者，另一方面有我们作为资本市场的参与者，一起去做跨界并购整合，这也是我们作为资本方，作为过去积累的经验，在技术上，跨境整合并购这块，也帮助大家做分享。未来大家如果做跨境并购整合过程中遇到了我们在2014年底遇到的困难时，我觉得我们可以做很多的这块的工作。
祝海：关于并购，我的看法是要么是把你能力变现，要么是把别人的能力买过来，让别人的能力变现。但是我想强调的是什么，如果你想赋能型的并购，把你的能力变现，而你这个赋能一定是简单直接，不能笼统讲并购以后提高管理和效益，作为企业它原来是有股东，他的股东和管理人早就想过了如何提升效益，提高他的管理都有想过了，为什么你觉得你过去就能提升管理呢？比如说我们小的并购，比如说我是做英语培训并购的，
我从你办公室走到二楼就有十几个地方不够，而且我的赋能就是从我的总部深圳分部派谁做做什么就OK了。这个赋能强调的是直接，如果说你要买一个企业，其实你要有能力让别人变现，但是你们公司缺这样一个能力。那么你这个协同一定要具体，不能笼统地讲说，他们在德国能够卖这个设备，然后带到中国来就完了，你为什么收购，你可以直接跟他们谈，中国这么大的市场，你做代理就完了。我觉得买别人能力的协同性，一定是要非常具体，赋能要直接，这是我对并购本质的看法，也是我做的案例。
作为海外并购，也是我们本人有参与，我们成功私有化了匹克。所以对于海外并购的过程，有这么几个点。第一个是我们在并购过程中也会遇到这样的问题，你如果纯粹地国内基金并购的话会面临时间，因为很多资金捏在手上不会等你，那好你一定快点给钱，你找人合作，或者找国际性的像IDG、红杉这样的资本合作。
张正权：我简单从定增的参与者和并购的参与方这一个角度讲一下，因为我们大部分是跟上市公司合作，我觉得有三点是要注意一下。第一个过去几年我们看到了上市公司是盲目并购，为了并购而并购。很多上市公司主业都没有做好就去做并购，就是饱和，就是二级市场的套利。从投资人的角度，如果你主业都没做好，想别人做你的救世主这是不可能的事情，这是从我们的角度，选择参与方一个很重要的。
第二个是从杠杆的角度，很多时候是在并购的过程中，因为通常涉及的资金很大，那都涉及到杠杆，杠杆加多少，怎样加，也要考虑到财务成本的问题，这对于每个上市公司或者是并购基金的参与者来说，都是很严肃的问题，很多时候可能整个标的、整个项目，整个机构都不错，最后就死在杠杆上，因为你的时间耗不起，所以这点上，我们希望所有参与的并购方，都要考虑到慎用杠杆和千万不要去滥用杠杆。
第三点我想说的是其实刚刚前面几位嘉宾也说了，耐心，就是投资期限的问题，包括我们从定增角度，我们三年、一年半就退出了，现在把思路转化了，投资可能不是那么简短的期限见到效果，大家要把投资的期限预期放长，其实它是一个融合的过程，你要产生化学反应很不容易。我们跟一家上市公司交流，它刚刚并购到美国的一家企业，整天吵架，最后他给我的结论是说跟这个企业并购了以后，唯一增强的能力是吵架。所以过程是很漫长的，从整合角度，都是一个比较长的过程，我们要把预期放长。
PE在跨境并购中的作用
伍朝阳：时间很紧，想问下刘总现在海外并购方面有什么好的建议，你最后给大家谈一谈。
刘子迪：谈不上什么特别的建议，、竞价的问题。我觉得可能过去看到海外并购成功，例如腾讯、阿里的海外并购，主要原因是他们的生态环境强大，可能很多企业买一个PE没什么价值，但是放到阿里和腾讯的生态系统就能产生价值，而且融合非常好。所以PE在跨境并购中可能发挥的几个点：
第一个是有些传统的企业家，他们的公司发展到一定的程度以后产生一定的瓶颈，可能是由于管理能力的瓶颈，或者是技术创新的瓶颈，或者是本身的管理并购和资源的瓶颈，这是PE给予他们的帮助，因为很多的PE都有海外工作、学习生活和并购的这方面的经验，可以将自己积累的资源对接给国内的企业，也会帮助他们考虑你未来整合的空间多大，职业经理人在老的股东退出以后跟新股东之间的关系是否能够整合，因为德国也好、美国也好他们都有自己的文化，职业经理人跟老的股东是有非常强的情感纽带，刚买完跟新的股东不太接受，所以出现大批的离职比较多，也是PE机构帮助他们把握的事情。
第二个避免竞价，尤其是中国买家，因为在海外很多的资产就会被凯雷等一些机构买掉了，竞价也不会有优势。所以就要找一些原来的股东之间不合适的地方，正好交换股东了，这个资产在德国、欧洲上升空间不那么大了，本来他就想来中国做发展，各种各样的原因吧，我觉得PE机构要帮着做把握，整个的结构设计，包括怎样提高控制权再做私有化，这样降低成本。
所以我觉得我们的存在价值还是比较大的。
伍朝阳：好的，感谢各位嘉宾，谢谢大家！
力鼎资本成立于2007年，是一家专业的投资基金管理机构和综合的投资管理集团。总部管理平台为北京力鼎兴业投资管理中心（有限合伙）、上海力鼎投资管理有限公司、深圳市力鼎基金管理有限责任公司，投资团队办公室分设于上海、北京、广州、南宁、郑州等地区。
力鼎资本为满足投资不同产业和企业不同发展阶段的需要，广泛与政府、金融机构及产业集团合作，成立了多种类型的私募股权投资基金。目前已与北京市政府、广西区政府、广州开发区、中船重工集团、广西投资集团、国泰君安证券、百瑞信托建立合作关系，合资基金管理平台包括：深圳市力鼎基金管理有限责任公司、上海力鼎投资管理有限公司、北京力鼎兴业投资管理中心（有限合伙）、深圳国泰君安力鼎投资管理有限公司、广州力鼎凯得投资管理有限公司、河南百瑞力鼎投资有限公司、河南晟世鼎鑫企业管理有限公司、北京易华录力鼎投资管理有限公司、广州力鼎凯得基金管理有限公司等等。
力鼎资本旗下基金涵盖风险投资（VC）、成长期投资（PE）、收购兼并（M&A）、母基金（FOF）、不良资产处置（AMC）等类型，基金管理总规模超过300亿元人民币。